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    擁抱數字時代 推動轉型發展——公司舉行黨委中心組學習(擴大)會暨董事會集中學習

    2020年05月08日 打印
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    5月8日下午,公司舉行黨委中心組學習(擴大)會暨董事會集中學習,聚焦“數字化轉型”主題,深入開展學習研討,助力公司加快數字化轉型步伐,在應對疫情危機中搶抓數字經濟新機遇,通過數字賦能強化企業發展核心競爭力。會議邀請阿里巴巴集團阿里云戰略發展部總監陳哲先生就數字化轉型作專題輔導報告。公司黨委書記、董事長楊永清主持會議并作總結講話,黨委委員、副總經理彭原璞作重點發言,公司董事會辦公室劉繼偉、五金公司副總經理徐波作專題分享。

    本次會議以現場會議與視頻會議相結合的形式召開,公司黨委委員,部分董事、監事,總助級干部,技術公司、機電公司、伊頓公司、成套公司、船舶公司、儀器公司、美達資產等7家子公司領導班子成員,總部各職能部門負責人,信息管理部及7家子公司相關工作人員在現場參加會議;五金公司與能源公司、輕紡公司與紡織公司領導班子成員及相關工作人員分別在江北、河西分會場參加視頻會議。

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    會上,陳哲先生以“新時代的全鏈路數字化轉型變革之道”為題,給大家上了一堂精彩的數字化轉型大課。陳哲從十年前一場關于云計算的大討論講起,認為后疫情環境下制造業面臨著巨大的挑戰,逼迫企業進行數字化變革。透過直播帶貨、“春雷計劃”、“新基建”等新生事物可以看出,科技環境、消費方式、行業競爭對手、基礎設施、商業打法、發展驅動力等都在發生變化,消費者主權崛起,IT時代正在向DT時代演變,這都要求我們跟上時代步伐、應對需求變化,進行數字化轉型升級。陳哲認為,數字化轉型的本質有3點:一是優化資源配置。數字化視角中企業之間的競爭,就是不確定性下的資源配置效率的競爭。二是輔助商業決策。數據能夠鏈接品牌、商品、制造、營銷、零售、服務、物流、金融、技術、組織等所有渠道,從而形成良性正反饋。三是改變企業商業模式。陳哲通過列舉淘寶“淘工廠”、天貓新品開發、菜鳥智慧物流、中石化“易派客”以及盾安集團、美國UPTAKE公司的數字化轉型等案例,說明融合技術與生態的平臺為王,數字化轉型的目標就是要強化新的技術基礎、開發新的業務框架、構建新的生態體系,從而占據產業鏈上的主導地位,形成創新模式。陳哲指出,數字化轉型面臨的最大挑戰是綜合性跨界問題,包括無法快速實驗、遺留系統、信息和數據孤島、IT與業務線之間的合作不足、風險厭惡文化、變更管理能力等等。因此,數字化轉型不能形成孤島,必須打破碎片化供給歷史,打造產業生態系統。陳哲認為,數字化轉型的路徑包括3個方面:一是以頂層設計和系統化數字改造為過程。除信息系統的建設外,數字化轉型還是管理理念和模式上的改革,是一個長期持續的系統工程,只有站在上帝視角看問題,做好頂層設計,才能得到有效推進。系統化數字化改造是從大系統集成到微服務集成的過程,軟件體系的重構分為“解構”“微服務池”“調用”“面向角色APP”四個環節。陳哲建議,蘇美達數字化轉型的路徑應為打造產業互聯網平臺,即“蘇美達工業互聯網平臺”,并分享了德恩精工和眾模聯兩家公司的產業互聯網案例。二是以批量化培養數字化人才和建立敏捷組織為基礎。要通過內外部兩種渠道加強數字化人才培養,通過數字化的方式創造更大的人才價值,并建立積極擁抱變化的敏捷組織。三是以文化與制度變革為抓手。只有變革企業文化,并建立適用于數字化轉型的考核機制,從而使數字化思維與習慣在企業扎根,數字化系統與數字化業務運營才有可能獲得源源不斷的動力。最后,陳哲強調,企業數字化轉型要趁早,并以釀酒為喻,將數字化轉型分為4個步驟:第一步是“釀酒師”——領導力與數字化轉型團隊;第二步是“原料”——微?;瘮祿\營;第三步是“酒窖”——云加持的AI大腦;第四步是“勾兌”——平臺設計與運營模式規劃;第五步是“酒客”——人才、資金、企業服務商、模式。報告結束之后,陳哲還耐心解答了現場參會人員的有關問題。

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    陳哲先生的專題報告,既解讀了數字化轉型的本質,分析了數字化轉型的挑戰,闡明了數字化轉型的路徑,又結合蘇美達實際,對公司的數字化轉型給出了很多操作性強、含金量高的指點和建議。整場報告脈絡清晰、內容豐富,旁征博引、生動鮮活,具有很強的前瞻性、專業性、指導性,讓與會人員受益匪淺、深受啟發。

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    接著,董事會辦公室劉繼偉以“從市值管理看數字化轉型”為題,進行了專題分享。劉繼偉先后談了他對市值管理和數字化轉型的認識和理解,并對如何在市值管理的過程中推動數字化轉型落實落地,進行了建構和探討。他指出,供應鏈服務行業正面臨造假風險、企業信息孤島、核心企業信用不能傳遞、違約風險高等痛點,而蘇美達目前仍屬于線段型的商業模式,依靠的是信息不對稱和規模采購獲得的價差以及信用不傳遞獲得的利差,但這種商業模式正受到前所未有的挑戰。數字化轉型可以優化交易結構,降低各環節交易成本,幫助公司從線段型商業邁向中心型商業甚至未來的去中心型商業,成為公司轉型發展、優化商業模式的必然選擇。劉繼偉認為,蘇美達數字化轉型的理想場景是打造產供銷一體的網絡化協同平臺,從而打通多垂直產業。他提出,為了實現上述場景,我們需要從兩個方面努力:一是“納新”,即搭建平臺層,完善服務層,并吸納優質的供應鏈金融資產;二是“吐故”,即利用好蘇美達資本、分拆上市、定向增發再融資等資本市場工具。

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    隨后,五金公司副總經理徐波從微觀層面,分享了五金公司在經營活動中的數字化探索。她首先以售后服務場景為例,介紹了salesforce軟件給五金公司售后服務帶來的影響和變化,包括與客戶對接時效性的提高、數據收集與利用的便利、客戶粘性的增強等。接著,她介紹了ERP軟件給物料供應鏈帶來的影響和變化,包括物料的輕量化、組織運作的多層級并行、與供應商對接的便利性、全球化視角等。最后,她介紹了OA、teambition等審批軟件、項目管理軟件、溝通軟件給工作效率和團隊合作帶來的影響和變化,包括任務透明、進程清晰、記錄完備、效率提升等。徐波認為,數字化思維在宏觀上可以支持企業戰略的制定與調整,在微觀上可以指導業務經營、管理的舉措;有了數字化技術、互聯網技術,可以使業務經營更加扁平、開放、透明,更具創造性,使價值活動的核心從原來關注產品和服務轉向以客戶為中心。

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    公司黨委委員、副總經理彭原璞圍繞學習主題、結合工作實際,進行了重點發言。首先,他堅持問題導向,從定位溝通、外部資源、成本進度、試錯機制等4個方面,對公司的信息化工作進行了階段性復盤。本著“不為困難找借口,要為成功找方法”的理念,他提出了信息部委派制的設想,即由公司信息部向各子公司委派信息官,這一制度可以使信息部的工作從被動服務轉變為主動融入,增加業務公司的話語權和參與度,提升信息化項目的效率和服務體驗,做到集約、合規、安全,從而為推動公司信息化建設、數字化轉型保駕護航。具體來講,就是在各子公司設立信息總監、信息經理和信息主管,子公司與委派的信息官實施雙向選擇,信息官在各子公司之間實行輪崗制。最后,在委派制落地實施上,彭原璞從需求導向、人員安排、績效考核、流程優化、迭代推進等方面,提出了頂層設計建議,彭原璞強調,正所謂“欲速則不達”,信息化建設、數字化轉型要選擇正確的方向,相信時間的力量。

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    楊永清在總結講話中指出,今年,不期而遇的新冠肺炎疫情,不僅對全球產業鏈供應鏈產生了巨大沖擊,也使人們的整個經濟活動、投資行為、消費行為發生了重大變化。幾乎所有的行業都值得重新再做一遍,是對這一沖擊和變化的高度概括,而線上化和數字化,是所有行業重構的重要推動力量。對于數字化轉型,雖然一些子公司進行了積極的嘗試和有效的探索,但對比行業先進和標桿,我們還要進一步增強危機感、緊迫感,因為它對于蘇美達以及每一個子公司都極其重要,不僅關乎當前我們能否轉“?!睘椤皺C”,更關乎企業長遠發展。楊永清強調,數字化轉型是千企千面,沒有統一的方法,必須邊學習、邊思考,并在此基礎上積極行動,沿著正確的方向及早探索,即做到“三個勤”。楊永清提出,要以此次專題學習為起點,集思廣益,多方聯動,以時不我待的緊迫感,進一步加快信息化建設和數字化轉型步伐,下好數字化轉型“先手棋”,打造公司新一輪創新發展的亮點,強化公司高質量可持續發展的核心競爭力。


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